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麦当劳人力资源管理案例分析-经典人力资源管理案例-人力资源管理案例题

04-06 生活

人力资源管理经典案例分析

案例分析题1、实例:

一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。

这套方案的特点:

强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。

第四,方案制定的方法是:

(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;

(2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数;

(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。

基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

1、答案要点:

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。

2、实例:贾厂长的管理模式

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车`停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣1元,算个啥?

但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎幺办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悻悻然扭头道:“有什幺服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”

贾厂长默然。他想:“我是男的,怎幺会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎幺办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……

贾厂长皱起了眉头。

问题:⑴贾厂长是以一种什幺样的人性观来对待员工的?

⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什幺样的激励手段和管理方式?

2、答案要点:

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什幺会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

3、实例:

1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。这是为什幺?1997年6月,消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低,人才结构不合理等。从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。

问题:

请问主要是什幺原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。)

3、答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误,最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:①没有一个长远的人才战略规划,②人才机制没有市场化,③单一的人才结构,④人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作:

⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,避免“武大郎开店”的不良心态作用,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使一个人能顶几摊事,既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。④增强后备,面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣,使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂,而且是养身保健的主体。

⑵按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质,确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取,需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后,人力资源管理部门和心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化,如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等,但本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

⑶作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术

4、实例:一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

案例简介:死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师,1994年7月退休,同年9月由该设计院返聘继续工作,她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定,梁某如因工致残、死亡,按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差,遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉,肇事者赔偿梁某亲属10.6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理:第一,让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元,丧葬补助费2037元;第二,垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091.6元;第三,给梁某亲属补助12000元,并扣除已垫付的机票费、治丧费,实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服,向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求:第一,梁某的死亡应按因工死亡处理,用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差);第二,根据深圳市有关工伤保险的规定,梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果:①该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元,差额一年期利息1000元;②该设计院主管单位——某总公司负连带责任;③驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求;④仲裁费490元,申诉人承担190元,被诉人承担300元。

问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

4、答案要点:

此案争议的焦点在于:⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理;

⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一,根据梁某与设计院之间的事先约定,应享受因工死亡待遇。关于焦点二,设计院提出:第一,梁某的父亲是香港人,母亲侨居美国,次女在梁某死亡时已年满18周岁,不属抚养范围;第二,梁某的兄弟姐妹很多(有10多个),梁某的丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入,因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查:梁父于1995年10月去世,曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定,如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明,并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄,不属于抚养范围。

人力资源案例分析

一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。

由于该公司未进行人力资源规划,导致企业的某些岗位空缺。

二从公司内部提升,有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。

缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘(此案应定位猎头招聘性质),费用较高,员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题,但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三本人认为,有两条出路。

假如企业想走内部晋升这条道路,一定要做好人力资源规划,及早做好人才储备,发觉那些有才能的基层员工加大培训(管理课程)力度,使之称为管理储备人才。

再者就是转变思维方式,高学历的学生并不一定适应公司发展。

反而在企业工作多年的员工很了解企业,应是他们称为骨干。

加入企业想走外部招聘这条道理。

首先要选择适合企业岗位的招聘渠道,在甄选上要严格,从基层开始培养骨干。

再者,在培训技术知识的同时,也应做好大学生的职业生涯规划,使他们看到未来自我发展的目标;改善他们的工作生活条件(区别于一般员工),使他们愿意与企业共同发展。

...

人力资源案例分析

1. 问题2. ①与市场劳动力价位对比,该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

②对一般员工而言,由于该公司基础管理薄弱,现行的技术等级工资制加奖金的制度,只能反映员工的技能和绩效的差别,不能反映出各种岗位的劳动差别。

③对中级管理人员而言,由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度,使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献,在薪资制度上得不到体现。

④对高级管理人员而言,除对"我的薪资反映了我的岗位特点"外,动他们的积极性。

3. 建议①通过市场调查,掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。

根据对外具有竞争力原则,对该公司的薪资水平进行全面调整,使其接近或达到市场同类企业薪资水平。

②加强企业的人力资源管理基础工作,对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价,为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

③确立严格的劳动定额管理制度,完善各类人员的绩效考评制体系,确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。

④由于该公司属于制造加工型企业,为了提高生产效率,保证产品质量,一般员工宜以工作(岗位)工资和技能为基础,采用组合型薪资制度。

⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上,对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整,实行宽泛薪资结构,以体现中级管理人员工作的特点。

⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上,实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

人力资源管理案例分析

一、人力资源管理问题:1、机构雍肿,仅一个人事部就40多名员工,正常配置有6-8人足够;2、职责权限划分不清,应进行职位分析与岗位价值评估;3、绩效管理体系不健全,人浮于世;4、职业生涯规划系统没有建立,员工职位及薪酬晋升通道不畅。

二、鲍尔应建议公司进行人力资源管理体系构建。

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人力资源招聘案例分析

H公司是一家生产型企业,由私人投资兴办,成立于2000年。

其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。

H公司成立8年多以来,业务量日益增长,市场逐渐扩大,逐步站稳了脚步跟。

前一段时间,公司新添加了一些新产品的制造业务,同时也增设了相应的新岗位。

因此,人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。

这一建议得到了刘总的支持。

公司发展到现在,业务得到了新的拓展,要增加一些新的岗位,如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。

现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。

因此,李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。

人力资源部门抽取了一些工作人员,再加上一些重要部门的主管,构成了招聘小组,开始了招聘工作。

此次招聘与以往不同的是,李经理认为公司要获取持久的竞争优势,并能够长久的发展,必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。

招聘后,新员工试用的效果并不尽如人意。

许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。

人力资源部的李经理对此困惑不已。

新招进来的员工共六个,基本上都有两年以上制造业的工作经验。

从学历看,其中有三个博士,两个硕士,一个本科生。

他们都被安排在了新产品制造各个岗位中,公司提供的薪水并不低,领导对他们的工作还是基本持满意态度,再者,工作环境也还比较理想,因此,对于新员工提出的主动辞职,李经理陷入了沉思。

他找来部门主管,询问了新产品的制造情况,发现岗位设置不大合理,特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。

新招的员工具有良好的专业背景,并且拥有相关工作经验,他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。

因此,许多人认为工作没有挑战性,工作成就感很难获得,因此,提了了辞职的要求。

李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。

分析:这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。

新增了一些新产品的制造岗位工作,此时,人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书,要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。

这些岗位与其他部门、岗位的关系如何?究竟要完成哪些职责?权限大小?岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。

然后再在此基础上,进行人员的招聘才是比较恰当的。

在以上的案例中,招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确,只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。

这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。

能岗匹配包含两个方面的含义:一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求,即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到,即所谓职得其人。

遵守能岗匹配的黄金法则,将有助于招聘到合适的、理想的人才,而不是要招聘到最优秀的人才。

通过,能岗匹配有以下几种情况:一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性较大;二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大;三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大;四是员工能力略低于岗位要求,经过培训后,人才保留的可能性最大。

本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。

员工在工作过程中,产生不满情绪,导致工作效率降低,造成资源的浪费,既无法很好地完成组织的目标,又影响了其职业发展。

从以上案例分析,员工离职不一定都是对待遇不满引起的。

对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。

因此,公司根据具体情况,实事求是地进行岗位分析,将为获取合适的人才,以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。

“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。

案例二:强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司,以研制、生产、销售药品为主,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理,公司决定在生产部设立一个新职位,主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。

生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。

人力资源部决定马上发布招聘信息,在发布招聘广告的渠道上有两种选择:一是在本行业的专业杂志上,费用为3000元;二是在本地区发行量最大的报纸上,费用是9000元。

人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报,反馈的意见是选择第二种方案,因为,公司在中国处于发展初期,知名度不高,应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。

在接下来的7天里,人力资源部共收到了800多份简历,他们先从中挑出70份候选简历,然后再次筛选,最后确定了5名应聘者。

人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部,许经理从中挑选了两人:宋强和李平,并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试,根据面试结果决定最终人选。

在面试过程中,发现两人基本条件相当,两位经理对两位候选人都比较满意,尽管李平以前曾在两个单位工作过,但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。

面试结束后,告知两人在一周后等待通知。

在此期间,朱强...

人力资源管理案例分析题

1人力资源管理战略要适应企业发展战略,当外部环境变化时,要及时应变,做好防御措施。

2首先借着这件事讲内部员工进行整顿,将一些负担员工裁掉;其次,公司招进一个员工培养一个合格的员工成本很高,要努力留住这些员工(比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训);对于那些招进来的员工可在试用期后依据表现选拔一些,在全国范围内分配。

3重组兼并对企业的影响是一个变数,如果两个公司的业务是互补的,可能就是有益的,还有一些是毫无关系的,想本案例中,保险与物业重组,除了获得一些资金,扩大一下规模外,没什幺好处,所以这要视情况而定

人力资源管理案例分析

参考答案 1、存在的问题: ①、考评方法不合适,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

②、考评方法不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

③、无论生产人员还是管理人员进行考评时,应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。

绩效考评应按步骤进行这样才能有效发挥绩效考评的作用。

⑤、考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年生产人员应相对短一些。

2、产生问题的原因是: ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理.5分 ②、绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。

人力资源管理案例分析题

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题,招聘评估是必须的,但最重要的是公司的管理能力,一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题,如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上,那幺未来这样的事件将不断重演!人事关系管理问题,应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议,通过合同协议提高对方的犯罪成本。

客户关系管理问题,需要建立企业战略层面的客户关系管理体系,通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系,有这样体系的公司,不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失,毕竟顾客关注的是产品与服务,更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益,客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

...

人力资源管理 案例分析

首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部 的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”,倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背!而且思想很顽固.其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习.最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.作为人力资源经理,你有责任作好人力资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什幺,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级!

请教一个人力资源的案例分析题。

(1)该公司通过以上两种渠道达到预期招聘效果的机会很小。

副总经理是高级管理人才,这样的人才一般不会从报纸和人才招聘会去寻找自己的未来工作职位。

报纸和人才招聘会有可能提供专业技术人员和基层管理者的部分备选人员,但范围广效果会比较差。

(2)该公司招聘渠道的选择不太合理。

副总经理作为高级管理人员,一是内部招聘,既能保证其熟悉公司情况,工作容易上手延续性好,也能为公司的中高层干部提供进一步上升的通道,鼓舞人员士气;如果内部确实招聘不到,第二可考虑在行业内部选择合适人选进行接触洽淡,如果是公司不便出面的,可以借助猎头公司;如果完全没有目标人选,可由猎头公司推荐或去参加高级人才的招聘会。

专业技术人员一是可以参加专业性较强的人才招聘会,或在专业性的报刊杂志上登载招聘广告,二是可以由公司内部的技术人员推荐同行业的技术人员。

基层管理者最好是在内部招聘,熟悉本公司的情况,工作容易上手,认同企业文化,能较快的出成绩,同时给员工提供了上升空间,有利内部人力资源的开发利用。

如果确实内部招聘不到,再对外采取报纸广告或招聘会的形式招聘。

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