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阿里巴巴薪酬体系设计-如何进行薪酬体系设计

09-03 生活

第二步:岗位价值评估

第三步:岗位分层级

第四步:岗位标杆设置

第五步:计算层级薪酬总和

第六步:计算年薪和月薪

第七步:月薪五级工资制

第八步:固定工资、绩效工资设定

第九步:营销组织薪酬设计

第十步:财务人员薪酬方案

第十一步:高管人员薪酬方案

第十二步:建立薪酬管理制度。

几种基本工资制度:

在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导向。

以下是几种主要的工资制度形式:

? 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; ? 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制;

? 依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资制、承包制等;

? 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职

务技能工资制;

? 依据岗位(职务)和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职

务绩效工资制。

岗位工资制

岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设:第一,岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配,如果员工能力超过岗位要求,意味着人才的浪费,如果员工能力不能完全满足岗位要求,则意味着任职者不能胜任岗位工作,无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是:不同的岗位将创造不同的价值,因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

职务工资制

职务工资制是简化了的岗位工资制,职务和岗位的区别在于,岗位不仅表达出层级还表达出工作性质,比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位,而职务仅仅表达出来层级,比如主管、经理,以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级,事实上和岗位工资具有本质的不同,岗位工资体现不同岗位的差别,岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素,是市场导向的工资制度,而职务工资仅仅体现层级,是典型的等级制工资制度。

职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似,但相对于岗位工资制,职务工资制有个最大的特点是:根据职务级别定酬,某些人可能没有从事什幺岗位工作,但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇,这是对内部公平的最大挑战。

技能工资制

技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同,技能工资制和能力工资制是基于员工的能力,他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬,而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。 技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能,深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能,深度技能表现在能力的纵向结构上,他强调员工在某项能力上不断提高,鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能,广度技能表现在能力的横向结构上,他提倡员工掌握更多的技能,鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理,掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能,垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制

能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资,员工能力不同,薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中,能力多指一种胜任力和胜任特征,是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

根据能力冰山模型,个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。 其中,知识和技能“水面以上部分”,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”,是内在的、难以测量的部分,它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

技能工资制和能力工资制的理念是:“你有多大能力,就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念,给与员工足够的发展空间

和舞台,如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求,将给员工提供更高岗位工作机会,如果没有更高层次岗位空缺,也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。

绩效工资制

绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可,计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。

五级工资薪酬法

什幺是五级工资薪酬法

岗位月薪不是一个固定值,而是存一个区间,在这个区间内每岗位又分为五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。

五级分别代表什幺含义

一级对应的是,“欠资格上岗”,二级对应的是“期望”,三级对应“合格”,四级对应“胜任”,五级对应“超胜任”。

层级薪酬水平定位

层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位,一般对应三级(合格)或四级(超胜任) 薪酬水平定位有一定竞争力,对应四级(胜任) 薪酬水平定位偏低的,对应三级(合格)

级差如何设定

五级的每级级差相距5%-25%,一般可取12%

范文:

第一章 总则

一、 目的:

为适应公司发展要求,激发员工潜能,充分发挥薪酬的激励作用,保证公司持续发展的内在动力,明确公司价值分配导向,建立具有竞争优势的薪酬体制,根据公司现状,特制定本管理制度。

二、 适用范围:

适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。

三、 制定原则:

公司薪酬管理基本原则:

◆公平原则:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异;

◆市场原则:以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础,确保薪酬水平在人才市场的竞争力;

◆激励原则:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心;

◆经济原则:在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享;

◆合法原则:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

四、 职责

1. 行政部(暂时由总经理负责)作为薪酬的直接管理部门,主要职责为:

a) 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行;

b) 薪资、奖励计算的审核;

c) 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核;

d) 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定;

e) 对各公司人力人员进行工作指导与控管。

2. 各管理部及公司主管级以上人员(暂时由副总负责)在薪酬计发管理方面,主

要职责为:

a) 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总;

b) 员工工资条发放及签收;

c) 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核;

d) 当地? 薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。

3. 财务部在薪酬计发管理方面:

a) 工资提交数据的复核及工资核算;

b) 工资条制作;

c) 工资发放。

第二章 岗位类别

根据岗位工作性质和内容,公司所有岗位分类如下:

一、管理类:指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等;

二、营运职能类:指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位,通常包括职能部门中管理系统的普通岗位,以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等;

三、技术类:指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域,利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、

设备管控技术等相关业务领域岗位,如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。

四、营销类:指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位,包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品牌推广专员等。

第三章 薪酬方式与适用范围

一、公司薪酬体系类型:

1、与年度经营业绩相关的年薪制;主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金(分红)部分;

2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制;其主要组成部分即为:

岗位固定工资+绩效奖金;

3、与销售业绩相关的提成工资制;主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分;

以下类型与各岗位对应关系具体见下表:

岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型

管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制 职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制

营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制

技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图员等 结构工资制

营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制

二、薪种类别及解释:

1、基于激励的需要,将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分,固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类,其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资;补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以及工龄奖等,具体分类明细见下表: 薪酬结构明细说明

固定工资、岗位工资、岗位基本工资、岗位的基本保障,体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。

岗位技能工资依据不同岗位的业务特点,参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级,体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考

住房公积金

岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴,包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等;

浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现,与工作业绩直接挂钩。

提成工资 依销售业绩所确定的提成部分,与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联,用于激励销售业绩的达成;

年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现,体现团队合作文化,体现会业与员工共同发展的有力策施;

工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。

2、岗位工资:

2.1岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素,针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。

2.2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因,公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。

3、绩效奖金:

3.1由于公司实行目标与计划管理,为确保经营与管理目标、计划的达成及提升,形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡,体现权责利效的有机结合,从原有工资标准内建立绩效奖金项目。

3.2通过有计划的绩效考核,实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升,以建立公平、科学的价值评估与分配体系。

3.3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整,以提高考核的针对性、务实性、有效性,避免重复考核。

4、年度效益奖金:

年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标,由公司向员工计算发放的年度奖励。

三、薪酬组合

对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位,采用不同的薪酬组合比例划分:

1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制,员工(销售总监)需与公司签订《年度经营责任书》,年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。

2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制,主要包括固定工资及绩效工资两薪种,其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。

3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制,原则上提成部分不设上限,分配比例依职级会有所不同,提成比例是按完成最低销售目标进行说明,即完成最低销售目标,其提成部分与固定部分的比例。

第四章 具体薪酬结构

一、年薪制:

1、年薪制工资结构

1.1总体结构:

年薪总收入=基础年薪+年度效益分红

1.2基础年薪结构:

基础年薪=固定工资+绩效奖金

1.3固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资(非销售系统员工)+岗位津贴

2、年度效益分红:

年度效益分红与公司当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩

二、结构工资制:

1、适用范围

结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。

2、结构工资制整体结构:

1.1结构工资总收入=固定工资+绩效工资

1.2固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴

1.3绩效奖金:

公司对员工工作业绩情况进行绩效考核,每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同,职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。

三、提成工资制:

1、适用范围

提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。

2、提成工资制整体结构:

1.1提成工资总收入=固定工资+提成

1.2固定工资=岗位基本工资+岗位津贴

第五章 工龄奖金

公司工龄工资计算标准:员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资,每人50元/月,之后本企业工龄每增加一年,工龄工资增加50元,增加至300元/月为止,以后不再增加,该规定以2011年1月1日为时间基点,之前工龄已满4年的折合成2年工龄,已满2年的,折合成一年工龄。

第六章 工资确定与调整

一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则:

1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的,是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准;

2、确定员工具体的薪级,需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度,及考虑员工的绩效表现等因素,即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。

3、结合薪酬对照表,每个岗位均会对应9--12个薪级,依平均分配原则,每个岗位各薪级均可分为四个区域,具体见下图:

二、新入职员工的起薪:

1、用人部门在进行新员工招聘的时候,根据新员工与岗位的匹配程度,结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构,和人力资源部讨论确认新员工的起薪:原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1(即1-3级),对于匹配度较好的员工,起薪需定在中间级以上,主管级及以上人员需总经理批准;

2、公司对外新招聘员工实行试用期,试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时,双方可议定转正工资,对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的,可先议定试用工资,试用期满经考核后确定转正工资。

三、现有老员工薪酬:

老员工薪酬确定:薪酬改革过渡期,老员工以现有(基本工资+考核工资)后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。

四、薪酬调整:

薪酬调整分为整体调整和个别调整:

1、整体调整:指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由公司根据经营状况决定。

2、个别调整:主要指薪酬级别的调整,分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整:指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会(暂时由总经理负责)审批,审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部(暂时由副总经理负责)执行。

4、年度调薪时间:每年12月1日至12月31日为资料申报与审查期,1月1日为公司调薪生效日。

第七章 工资核算与发放

一、薪酬支付时间计算:

1、执行月薪制的员工,日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2、薪酬支付时间:原则上员工当月工资需在次月15号前发放,最迟不得超出次月22日,遇到双休日及假期,提前至休息日的前一个工作日发放。

二、下列各款项须直接从薪酬中扣除:

1、员工工资个人所得税;

2、应由员工个人缴纳的社会保险费用;

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);

5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

三、工资计算期间中途聘用或离职人员,当月工资的计算公式如下: 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下:

应发工资 =(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)×缺勤天数/20.83

四、各类假别薪酬支付标准

1、产假:按国家相关规定执行。

2、婚假:按正常出勤结算工资。

4、护理假:(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。

5、丧假:按正常出勤结算工资

6、公假:按正常出勤结算工资。

7、事假:员工事假期间不发放工资。

8、其他假别:按照国家相关规定或公司相关制度执行。

第八章 薪酬组织管理

一、薪酬管理权限:

本制度规定了公司薪酬管理体系,具体细化内容参考公司详细薪酬标准,公司对该管理制度拥有最终解释权。

二、薪酬保密管理:

1、公司为鼓励各级员工恪尽职守,且能为公司赢利与发展积极贡献的目的,实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度,为引导员工进取精神和避免互相攀比,特加大力度推行工资保密规定。

2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人,并进行确认存档。

3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外,一律保密,如有违反,如有违反,予以扣罚及行政处分,情节严重的可作降职、调职或解雇处分;任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的,将视为违纪行为,根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚,情节特别严重、屡教不改及不听制止的,可予降职、降薪或解雇处分。

4、任何员工对本人工资如有疑问或异议,应报请直属主管向人力行政部/管理查明处理,不得自行理论。

5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施,各有关部门及有关人员应予以支持与配合。

第九章 生效日期

此薪酬管理制度2011年1月1日签发,从2011年3月1日开始生效。 公司签章:

总经理签字:

关于企业薪酬体系设计的思考

【现代管理】

关于企业薪酬体系设计的思考

口王贵忱

包丽君

114003)

(鞍钢建设集团有限公司。辽宁鞍山

摘要:薪酬制度对于企业来说是一把“旁t,TJ剑”。同时它也是一门艺术,在当今这个经济社会大多数的人们出来工作,都是为了满足物质和精神的需求,所以对企业来讲薪酬体系使用得当能够吸引、留住和激励人才,而使用不当则可能造成企业人才流失,阻碍公司的发展。所以建立全新、科学、系统的薪酬管理体系,对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。

关键词:薪酬;薪酬制度;薪酬设计[中图分类号)F27

[文献标识码]A[文章编号]1003-6547(2009l

04-0141北

薪酬制度包括五大内容:岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分,它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则,对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权,它强调差别,区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费,应计入薪酬制度中,而目前许多国内企业把它计入会计制度,引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴,通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。

一、薪酬体系设计的原则

认可性原则:如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受,那幺无论其技术方面做得多幺出色也是没有任何成效的。因此,要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的,工资结构为什幺要设计成某种形式,企业为什幺要对工资结构做出某种调整,为什幺这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。

公平性原则:指企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首先要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础,一般来说,合理的薪酬应满足以下三个条件:一是外部公平性;二是内部公平性;三是自身公平性。

竞争性原则:是指在社会上和人才市场中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,招到所需人才并留住人才。要有竞争力,就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。

激励性原则:激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,真正体现薪酬的激励效果,为每个员工提供公平均等的机会,提倡和鼓励竞争,让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬,激励员工为追求本企业效益最大化傲贡献,反对平均主义分配。

经济性原则:提高企业的薪酬水准,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此,薪酬水平的高低不能不受经济性的制约,也就是说,要考虑企业的实际承受能力的大小。

合法性原则:合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律,否则将难以顺利推行。

二、薪酬体系设计目标

薪酬体系设计的目标应为:一是吸引和保留企业核心员工;二是激励员工;三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系,对内要公平合理,不断提升员工的人力资源能力;对外要具有竞争力,同时符合国家和地方的法律、法规。对内公平合理是薪酬体系的主题,解决的是内部一致性问题,考虑的是员工的投入和产出。投入,是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出,是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪酬挂钩,以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力,拓展相关知识,为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力,是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较,解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看,为了使自己的薪酬具有竞争力,大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据,使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

三、薪酬体系设计的步骤

薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”,而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度。一般要经历以下几个步骤:

1.职位分析

职位分析是确定薪酬的基础,结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2.职位评价

职位评价(或称职位评估)重在解决薪酬的对内公平性

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【现代管理】

问题,即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况:

(1)差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之

平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度,公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

5.薪酬结构设计

薪酬结构,又称薪酬构成,是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构,在不同国家、不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化,薪酬结构也会不同。例如许多跨国公司在确定人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效;在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。■

参考文献:

间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工,后者会造成员工的不满。

(2)差距过小。差异过小是指优

秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率,当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了懈决企业内部均衡失调这个问题。

3.薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况,不同薪酬结构对比,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状况,长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。

4.薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济,通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,决定薪酬水(上接第164页)集体资产台账管理、票据管理、档案管理、财务开支审批、财会人员岗位职责、报账员岗位职责、会计人员管理和村组干部离任审计、“一事一议”筹资筹劳管理、会计电算化等多项制度,做到以制度管人,以制度规范工作程序,建立健全约束机制,促进农村财务管理工作的规范化运作。同时,村级财务必须坚持收支两条线,实行先收后支,杜绝以收抵支、差额入账、坐支现金等现象。建立“一支笔”审批制度,控制多头批款,多头报销现象。同时,严格执行村级重大开支由村民商定的原则,使民主理财、民主监督真正落到实处,保证农村财务管理的规范化、制度化。

四、加大监督力度。努力使村级财务管理规范化工作落到实处

加强民主监督是规范村级财务管理的有效手段。要加大监督力度,将村级财务管理规范化工作列入对驻村干部的年度考核内容,充分发挥驻村干部的作用,重点监督各项制度的落实程度、各个环节的民主程度,以促进村级财务管理规范化水平的不断提高。要进一步健全民主决策、民主管理和民主监督机制,充分发挥财务监督小组的作用,确保广大群众对集体财务的知情权、决策权、监督权。对财务预决算、重大财务事项等,必须做到村“两委”会集体研究,社员(村民)大会或代表会议讨论通过,并报镇(街道)农经站备案。村财务监督小组对本村的收支票据实行逐笔审核,由村财务监督小组长加盖村财务监督章后准许入账。按照规定内容、形式、程序、时间做好村财务收支按季(月)公布工作,年终村级财务清理结果上墙公布,及时解答群众提出的

[1]王琪延.企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版

社,2007,5,(2).

[2]关淑润.人力资源管理[M].北京:对外经济贸易大学出

版社。2006。9.坛.2007,8(3).

(1).

[3]孙钢.从整体薪酬看薪酬设计的原则反步骤D].经济论[4]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京:经济管理出版

社。2007。11。(1).

责任编辑-余弓

疑问。要加强农村集体经济审计工作,开展常规审计和专项审计,搞好村干部任期、离任审计,使之规范化、制度化。市、镇(街道)两级每年至少开展二次专项检查。对检查中发现的问题要及时予以解决,典型案例要通报批评,对账外设账、私设“小金库”等现象,一经发现,必须严肃查处,并追究有关人员的责任。

改变传统的管理理念和模式,建立农村财务管理信息平台,运用现代科技设备和先进的管理手段管理农村财务,对农村财务实施网络化指导、监督和管理,进一步提升农村财务管理的效率和质蕈。立足于民主决策、民主管理和民主监督,努力打造阳光村务,实行民主理财,农村财务公开,保证农民群众依法行使民主权利。乡镇政府、业务部门建立科学的监督检查考核机制,将考核结果与各级各部门各有关人员的工作政绩及工资、奖金、福利等利益挂钩,以充分调动村干部及各类管理人员的积极性。

总之,我国农村发展正处在结构变革和社会转型的关键时期,为了保证农村综合改革和全面建设小康社会的顺利进行,从管理制度和机制等方面进行科学规范,打好基础显得尤为重要。相信只要各级领导和部门支持和重视农村财务会计工作,《会计法》将得以有效实施,农村财务会计工作将逐步走向法制化、规范化轨道。农村社会稳定将进一步加强,全面建设社会丰义小康社会和建设社会主义新农村的宏伟目标一定能够实现。●

责任编辑:严瑾

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万方数据 

关于企业薪酬体系设计的思考

作者:作者单位:刊名:英文刊名:年,卷(期):

王贵忱, 包丽君

鞍钢建设集团有限公司,辽宁,鞍山,114003理论界

THEORY HORIZON2009(4)

参考文献(4条)

1. 冯虹 现代企业人力资源管理 2007

2. 孙钢 从整体薪酬看薪酬设计的原则及步骤[期刊论文]-经济论坛 2007(03)3. 关淑润 人力资源管理 20094. 王琪延 企业人力资源管理 2007

本文链接:http://d.g.wanfangdata.空白.空白/Periodical_llj200904069.aspx

企业内部控制体系内容的设计

浅谈企业内部控制体系的内容设计

摘要:内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物,其内容是随着企业的发展对企业内部合理、有效的管理。内部控制一方面能够监督制度执行者的行为,另一方面能有效防范风险,保护投资者的利益。内部控制制度已经成为现代化企业管理的重要手段,建立一整套合理而富有成效的内部控制制度并不断完善它,对于企业的可持续性发展具有重要而深远的意义。在竞争激烈的市场经济环境下,现代企业要想立足于此环境中,就应当建立完整而富有成效的内部控制制度。在企业实际发展的过程中,我们还要充分利用政府、同行业企业、会计师事务所等社会各个方面的共同力量去不断的发展它,使其更加完善,以适应经济环境的千变万化,为企业的稳定、长久发展做出巨大贡献。

企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计的可靠性没有直接影响的内部控制。例如,企业单位的内部人事管理、技术管理等,就属于内部管理控制。内部会计管理制度是指各单位根据国家会计法律、法规、规章和制度的规定,结合本单位经营管理和业务管理的特点及要求而制定的旨在规范单位内部会计管理活动的制度、措施和办法。

根据类别的不同,我们可以把内部控制体系的内容分为管理控制和内部会计控制两大类。

一、 内部管理控制制度:

1、管理制度的内部控制。

管理制度作为一个企业生存和发展的根本法则必然要有其合理和严肃的一面。随着企业的不断发展,企业的管理制度也要随之合理而有成效的进行修改和补充。企业制度面前人人平等,是对每个企业员工的保护,同样也是一种督促。只有制定好企业的管理制度,才能使每个员工都能正确的、认真的完成自己的工作任务,企业才能持续的健康的发展。所以,建立缜密的、健全的内部管理制度是现代化企业工作的重中之重。

2、企业内组织结构的内部控制。

所谓企业内组织结构的内部控制实际就是优化内部组织结构。目前,我国一些企业存在管理部门臃肿不堪,机构设立重复,分工不明确等现象。这样非但不能发挥各部门的作用,反而使工作程序复杂化,进而增加了企业的负担。所以只有精简内部组织结构,优化组织结构职能,使各组织部门合理有效的协作工作,才能使企业内部组织的作用发挥到最大限度。

3、企业职工的内部控制。

企业内部人员的内部控制包括职工素质内部控制和职工技能内部控制。职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用,以确保受聘人员能够适应工作

要求。如果管理层重视对单位内职工的投资、管理和使用,合理配臵组织内的人力资源,职工所创造的价值必然会增加;反之,就会造成人力资源价值的不充分发挥,甚至损失和浪费。职工技能的内部控制包括职工在现任的岗位上要做到熟练和精通,并积极主动的去学习新的技能知识,不断完善自己的业务素质和专业技能,做到“干一行,爱一行,精一行”的工作目标。

4、业绩考核的内部控制。

企业的最终目标是取得效益的最大化,这就要求企业有相对完善的业绩考核制度。不给职工完不成的工作任务,也不能使职工有松懈和懒惰的思想。不给某些部门“穿小鞋”,也不能使某些部门养成骄横和懒散的作风。由于工作的性质不尽相同,也就造成了业绩考核的不同。怎样使业绩考核公平、公正的展开,也是我们内部控制的一大工作重点和难点。

5、固定资产的内部控制。

广义上说,固定资产控制,可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。盘点控制是指对实物资产进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较,盘点结果与会计记录如不一致,可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。固定资产的内部控制可以有效的防止固定资产的流失,减少企业的非生产型损失。

6、经营风险的内部控制。

企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风

险两大类。

经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。比如,由于原材料供应地的政治经济情况变化等带来的供应方面的风险,新产品、新技术开发试验不成功,生产组织不合理等因素带来的生产方面的风险,销售决策失误等带来的销售方面的风险,此外还有劳动力市场供求关系变化,自然环境变化,税收调整以及其他宏观经济政策的变化等方面等因素,也会直接或间接地影响企业正常经营活动。经营风险多数情况来源于企业外部,尽管如此,企业仍应采取有效的内控措施加以防范。

财务风险又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。对财务风险的控制,关键是要保证有一个合理的资本结构,维持适当的负债水平,既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益,提高自有资金盈利能力,同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大,避免陷入财务困境。

7、税务风险的内部控制。

税务风险管理是企业风险管理的分支,因为企业的各项活动均会导致相应的会计核算,而会计核算的方法直接导致企业税务核算,因此,税务风险的管理,也就是企业内部控制中对于税务一方面的管理。由于税收规定较繁琐,政策变化更新速度快,企业财务人员往往无法很准确的把握其当期规定,造成信息滞后的风险。另外就是一些生产处理流程,导致的潜在的税务风险。业务本身是没有问题的,但是涉及到一些混合销售或销售时点的问题,企业往往不能很好的区

分,这些知识是业务处理人员的盲点,会计人员的处理已经存在滞后性,不能挽救已经造成的税务错误。为了避免这种情况的发生,就要求我们的会计人员及时整理最新下发的政策,深入研究,发现对企业的影响点,进行相应的会计处理,做好税务风险的内部控制。

8、原材料成本的内部控制:

原材料成本的内部控制主要包括以下三个要点:

(1)、量的控制。采购人员需要有责任心,经常与生产部门沟通,保持合理的库存。

(2)、价的控制。签定合同过程中的决策,对供应商的考察,对供应商成本的了解及公司的内部控制等等。

(3)、用的控制。包括一套完整的领用考核管理制度,一方面用制度来约束,另一方面缔造一种有责任心、节约的企业文化。

9、技术创新的内部控制。

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品质量,开发生产出新的产品,提高新的服务,占据市场并实现创收。技术创新是企业发展的核心内容,它为企业的生存和发展提供着必要的支撑和坚强的保障。当然技术创新本身具有高投入、高风险性,因此在技术创新的过程中,必须通过建立良好的市场环境和政策条件,才能充分激发企业创新的内在动力,为企业创造最大价值。

二、 内部会计控制制度:

1.可靠的内部凭证制度。

会计凭证是记录经济业务、明确经济责任、按一定格式编制的据以登记会计账簿的书面证明。用来记载经济业务的发生,明确经济责任,作为记账根据的书面证明。有原始凭证和记账凭证。前者是在经济业务最初发生之时即行填制的原始书面证明,如销货发票、款项收据等。后者是以原始凭证为依据,作为记入账簿内各个分类帐户的书面证明,如收款凭证、付款凭证、转账凭证等。凭证是财务科和会计每天接触的事物,制作凭证是财务中最基本的工作。这就要求我们的内部凭证做到种类齐全、内容完整、连续编号和编写清楚。

2.健全的账簿制度

健全的账簿制度包括完整的账簿和报表体系和严格的账实之间、账账之间、账表之间的核对制度。

3.合理的会计政策和会计程序。

我们在会计法和会计准则的基础上,要求我们制定满足自己企业要求的会计程序和会计政策,从而指导企业的会计工作,保证企业会计信息的前后一致性。

4.科学的预算制度

预算管理是企业内部管理控制的一个重要环节,是企业管理的核心内容之一,是一种行之有效的管理方法。在微观上。它对于企业管理效率及效益的提高起着不可忽视的作用。在宏观上,它是利用市场机制优化资源配制的重要手段。

预算管理的编制资料要确保真实、有用、完整,一旦编制完成

要严格执行,不允许改变,这是预算管理的重要特性---严肃性,对于一些超预算和无预算的业务上不予报销,在特定条件下发生的业务必须有领导特批才能处理,为了避免宏观因素对预算指标的影响,设定合理的指标范围,范围之内预算可以保持不变,超出范围要对预算作出相应的调整。当然在预算执行过程中还要避免片面强调数据的观点,对于一切超预算或无预算的问题必须作出合理的解释和说明,要切实执行预算管理中的各项指标,确保预算管理在企业发展中的重要作用。

5.定期盘点制度。

定期盘点制度是为了保证财产物资的安全完整和财产物资的账实相符。

6.严格的内部稽核制度 。

我们建立内部稽核制度的建立是为了及时检查会计工作,及时发现错弊行为。

当前,我们迫切需要呼唤企业的内部控制意识,需要理直气壮地在微观经济中加强管理和控制。要让人们明白:改革不是万能的,企业应下大决心,花大力气,整章建制,严肃纪律,把控制的水平提起来,让改革和控制一同成为企业化解风险,创造效益的武器。

【经典案例】企业薪酬体系的设计

【经典案例】企业薪酬体系的设计

引言:

在01年中国加入世贸组织之后,中国企业对外迅猛发展的同时,国外资本迅速进入中国市场,给中国市场带来了巨大的冲击。国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失,员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那幺基于这种情况下,不少企业决定从薪酬体系下手,改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究,下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系的设计项目纪实。

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年,总部位于北京市,自公司成立以来,该航空公司总体发展趋势良好,至2005年,已拥有大型飞机200多架,开设国内、国际航线400余条。目前,该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标,以保证飞行安全,提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标,公司不断强化企业管理、提高组织绩效。

中国入世之后,原来受到管制的民航业逐步向国外放开,国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中,本土化的要求使机务人才的需求大大增加,但是该航空公司的机务人员工作积极性较低,且流失率一直较高。基于这样的背景,该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通,最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作,希望能借助华恒智信的专业力量,帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进,以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量,而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力,可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失,也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中,华恒智信顾问专家了解到,大多机务人员离职的原因集中在:外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解,华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题:

daxie, food and extorting money. In June, Yu Qing Zhi get Japanese lived with three areas of intelligence troops quietly to Mao Ta Xiang, scattered between lurking in the mulberry House. This evening, the puppet of the boats docked in Sheng Tang Kong, over more than 50 landing elves, went to Grand Rapids bridge at dusk, all exposed in the pale moonlight. Yu gave the order, the machine gun, rifle volley, elves, rattled off the bridge back, and

1. 薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全,忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素,而通常情况下,这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外,各要素比率不够合理,现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的,直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半,这种以岗位为导向的分配方式,脱离了机务人员要求以绩效论薪酬,以工作价值论薪酬,多劳多得、少劳少得的客观需求。

2. 绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定,而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括:一是绩效工资由员工业绩决定,岗位工资由员工岗位决定,避免职位和业绩混为一谈;二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强,而绩效工资基本上经过绩效考核而定的,每月都有可能变动,两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理;三是有助于激励员工,处于低岗位层次的员工,只要工作卖力,绩效考核分值高,同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资,从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3. 机务人员报酬低,且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看,机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低,而且发展空间较小,这样打击了技术人员的积极性,造成技术人员流失的现状。此外,由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的,因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大,反之差距应该越小。然而,该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的,也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小,这样就挫伤了高级技术人员的积极性,造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题,华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则:公平性、竞争性、激励性。基于以上原则,华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案,以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度,建立竞争、激励、约束机制,激发企业活力,力求调动全员劳动积极性,降低人工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分,有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出,也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低,该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上,华恒智信顾问专daxie, food and extorting money. In June, Yu Qing Zhi get Japanese lived with three areas of intelligence troops quietly to Mao Ta Xiang, scattered between lurking in the mulberry House. This evening, the puppet of the boats docked in Sheng Tang Kong, over more than 50 landing elves, went to Grand Rapids bridge at dusk, all exposed in the pale moonlight. Yu gave the order, the machine gun, rifle volley, elves, rattled off the bridge back, and

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家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围,帮助企业有效控制人工成本的同时,通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用,在原有工资结构的基础上,引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后,机务人员的薪酬结构为:工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中,

(1)基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定;

(2)岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元,是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务,综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中,华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作,确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数,并根据薪酬测算的数据,最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定,合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距,以确保薪酬体系的激励作用。同时,岗位工作作为加班工资的核算依据。

(3)绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动,由于企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据,当经营业绩较好时,员工会加薪,而当企业经营业绩较差时,员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式,将员工个人利益和组织利益进行捆绑,以促进组织效益的进一步提升。

(4)奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、

(5)工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分,是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累,鼓励员工长期为企业工作。

(6)福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资,以及为保障员工生活或工作的福利等,体现航空公司以人为本的管理理念,以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制,保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持,其中,绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密,是薪酬制度实施的有效保障。因此,此次项目中,华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善,以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中,人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视,越

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来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合,有效地激励了员工,有助于企业留住核心人才,保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中,华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题,在企业发展战略的指导下,建立了“岗位工资制”的薪酬体系,合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距,以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用,进一步促进企业的发展。

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论现代企业薪酬体系的设计

  摘 要:在现代企业人力资源管理中,薪酬管理是非常重要的内容。如何通过建立科学合理的薪酬制度来增强企业的凝聚力、吸引人才、激励员工努力工作,并最终实现企业的经营理念和经营目标正是广大企业迫切需要解决的重要课题。?

  关键词:薪酬;薪酬体系;薪酬体系设计?

  中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1672-3198(2008)07-0129-02??

  

  企业文化是企业制度设计的导向,企业的价值观等文化因素在企业经营战略、企业形象以及企业的各项制度中都会体现出来,在企业的薪酬制度的设计中也不例外。企业为更好的吸引和留住所需要的人才必须关注员工的需求和期望,设计合理的符合本企业实际的薪酬体系,制定相应的薪酬辅助制度,并不断优化调整薪酬策略,来提高薪酬的长期激励作用。在企业薪酬策略的选择、薪酬方案的设计过程中,都应从企业战略、企业价值观对人力资源的要求出发,这样就能对符合企业战略和价值导向的行为在薪酬上倾斜,真正实现薪酬的杠杆作用。?

  

  1 企业薪酬体系概述?

  

  1.1 薪酬的涵义?

  薪酬可以看作是员工为企业工作而得到的回报,是员工为企业创造剩余价值时所得到的个人劳动的各种形式的价值体现。?

  1.2 薪酬体系的涵义?

  薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重要组成部分,科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存。薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬,其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报酬奖金等,间接薪酬则有像员工医疗保险、住房公积金、假期、职务消费等。薪酬体系就是指薪酬结构中相互作用、相互补充和相互制约的各要素的有机统一体。?

  

  2 企业薪酬体系设计的基本原则?

  

  企业进行薪酬设计的目的在于通过建立科学合理的薪酬制度,来调动员工的积极性和提高员工的绩效,进而提高整个企业的绩效,充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计则必须坚持如下几个原则:?

  2.1 合法性原则?

  合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则,薪酬制度的设计也不外如此,比如国家有关最低工资的规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。?

  2.2 公平性原则?

  合理的薪酬制度首先必须是公平的。公平性是薪酬体系的基础,是激励作用顺利实现的保障。亚当?斯密的公平理论表明:人们通常都有一种要求受到公平对待的期望。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面,也即是员工不仅会把自己所得的报酬和所做的努力比较,还会把自己和企业内他人或外部同行相比较。员工对报酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度,当员工感到报酬公平时才会有满意的效果,才会激发员工去积极认真的工作。?

  2.3 激励性原则?

  马斯洛的需要层次理论认为,人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次,根据这一理论,如果知道被激励者正追求的某种需求并设法达到它,这样就容易达到激励的作用。企业的薪酬设计完全可以参考这一理论,如在薪酬设计时设计不同的薪酬级别,激励员工为实现心中的需求而努力工作从而提高薪酬酬级,对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级,而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告,或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例,这样就为员工提供了充分的发展空间,达到通过薪酬激励员工的目的。?

  

  3 薪酬体系设计的基本程序?

  

  科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程,是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:?

  3.1 企业薪酬管理的基础工作――详实的岗位分析?

  岗位分析是对企业所设岗位的工作内容、工作方法及需要具有怎样知识经验的工作人员的具体描述,员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素,这些因素在企业中价值越大,该岗位的工作人员的薪酬也就越高,反之,也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作,其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。?

  3.2 岗位价值评估?

  在具体的岗位描述或工作分析之后,对企业内部所有岗位进行相对价值评估,是实现薪酬体系内部公平的关键。因此,根据价值评估结果制定企业薪酬的酬级是建立薪酬体系的必要环节。?

  3.3 薪酬市场调查?

  企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力,实现薪酬的外部公平,必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力,这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查,弄清行情,做到知己知彼知大局,才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。?

  3.4 薪酬定位?

  在完成上述三项工作后,分析收集的各项薪酬数据,结合企业自身财务等方面的状况,制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略,如企业战略管理上的领先策略、跟随策略和混合策略三种方式,薪酬战略定位同样可以效仿。?

  3.5 薪酬结构的设计?

  根据企业价值观和薪酬战略的导向,在对收集的各项资料进行深入分析的基础上,开始进行薪酬体系草案的书面设计。?

  3.6 方案的测评和改进?

  薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评,检验该方案的可行性,在试行时最大限度的找出漏洞,对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。?

  3.7 薪酬体系的实施?

  新的薪酬体系的实施是一项艰难的工作,怎样实施新的薪酬制度需要根据企业的具体情况而定,笔者认为实施的方式一般有以下两种:渐变式和风暴式。渐变式就是循序渐进、逐步推广的变革方式,它虽然能够使企业保持稳定,让企业的负面影响降到最低,但是这种方法所需要的时间长,而且变革范围较小,很难改变原有的薪酬制度和企业员工的传统思想。风暴式也可以称作革命式,他所涉及的范围大、力度大、操作时间短,能够在短期内改变原有的薪酬制,但是它容易给企业的稳定带来影响。因此,新的薪酬制度实施之前需要进行相应的宣传、讲解和沟通,需要一份详细的实施计划。?

  

  4 薪酬体系设计中应该注意的问题?

  

  4.1 薪酬分配形式单一?

  薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳,这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬,而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够,虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素,但由于比例较小或者设计的不太合理,致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在,最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。?

  4.2 可变薪酬所占比例设计不合理?

  根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下,员工的创新意识能够得到更好地发挥,但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小,这就抑制了员工的创造性,使员工缺乏足够的工作改善空间,若大多数员工都不思提高,就不利于良好的企业文化的形成。?

  4.3 薪酬体系的可调整性?

  在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素,使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整,可以浮动,保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。?

  4.4 薪酬设计要处理好新老员工的关系?

  企业的发展是一个长期的过程,在这个过程中,老员工无疑发挥了重要作用,他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时,引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此,在企业薪酬体系设计中,既要体现对老员工长期贡献的认可,也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大,使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。?

  4.5 充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性?

  薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用,作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。现在,薪酬应该被看做一种完成组织目标的强有力的工具,看做企业用人留人的有效的风向塔,而不再被看做是一种不可避免的成本支出。要充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性,就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业带来什幺,不能带来什幺?任何企业的薪酬设计以及实施过程都是建立在对此问题回答的基础上,而众多企业的在薪酬管理方面犯错误大部分都是由于没有能认真思考及对待这一问题,从薪酬管理的实践来看,仅仅依靠薪酬和全面否定薪酬的两种观点都是片面的,都是不正确的。因此,一方面要承认,对于某些特定的人群尤其低收入者和文化素质不高的人,较高的薪酬还是有明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒的认识到,对于企业中的高精尖人才而言,金钱并非是万能的,加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益先递增然后递减的规律。而减薪更要考虑企业稳定性的因素。?

  4.6 企业对“内在薪酬”重视不够?

  很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了,但为什幺企业里反而没有了业绩的概念,没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题,根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。如果企业只重视外在薪酬,而忽略了内在薪酬,员工往往就表现出缺乏向上的斗志和创新的动力。在企业进行薪酬制度改革的过程中,尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念,促使员工的价值取向和企业的价值观一致,只有这样才不会阻碍企业的发展。?

  

  参考文献?

  [1] ?冉斌,王清,蔡巍.薪酬方案设计与操作[M].北京:中国经济出版社,2003.?

  [2] ?周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000.?

  [3] ?刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

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