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企业人力资源分析报告-人力资源分析报告模板-人力资源岗位分析报告

10-18 工作

看你一般要写什幺和单位要知道的数据了,年度分析报告里,一般基础点就是人员配比,人员结构,人工成本,存在的问题,建议解决的方式,员工流失率,人员配置,年度招聘计划,年度薪酬预算,年度培训计划,如果有绩效改进也可以加一点,不过这个不太好弄;我平常就写这些内容,单位也算过得去。

人力资源分析报告该怎幺写 人力资源分析报告

看你一般要写什幺和单位要知道的数据了,年度分析报告里,一般基础点就是人员配比,人员结构,人工成本,存在的问题,建议解决的方式,员工流失率,人员配置,年度招聘计划,年度薪酬预算,年度培训计划,如果有绩效改进也可以加一点,不过这个不太好弄;我平常就写这些内容,单位也算过得去。

人力资源分析报告如何才有深度的分析?

人力资源结构分析主要包括以下几个方面:1、人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:1)动作时间研究。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。

2)业务审查。

业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:A、最佳判断法。

该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。

B、经验法。

该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3)工作抽样。

工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。

它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。

该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4)相关与回归分析法。

相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。

如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析 通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。

它包括以下两种方面的分析:1)工作功能分析。

一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。

这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。

有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。

2)工作性质分析。

按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。

这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。

最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。

一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。

但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。

因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。

管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。

其解决方法有以下几种:1) 变更职务的工作内容。

减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。

2) 改变及强化现职人员。

运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。

3) 更动现职人员的职位。

如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:1) 加强培训能否是当事人有所进步。

如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。

2) 担任该职位可能的时间长度。

如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。

3) 是否情况紧急,非立即改善不可。

如果该职务比较重要。

足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。

4) 是否影响组织士气。

将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。

5) 有无适当的接替人选。

如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。

6) 此职位与其它职位的相关性程度。

如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。

了解年龄结构,旨在了解下列情况。

1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3) 组织人员工作的体能负荷。

4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的...

人力资源资源管理现状调查报告怎幺写

展开全部 人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理,完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时,加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设,不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。

一、人力资源的状况截止2月1日,公司员工总人数383人,其中总公司124人,为保证可分析性,本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构(二)年龄结构(三)学历结构(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念,但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。

公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。

人力资源分析报告。

人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有部门主管们的一项日常性工作,但目前中间管理层对此认识不足。

非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识,他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。

典型的,各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息;缺乏与员工的沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作,绩效管理占比过重,无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。

人力资源分析报告。

以上这些,也制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。

战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令,是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定,部门虽不设副职,但未充分授权或因能力不足而未充分授权。

公司集中管理,有些部门相互之间的制约性未能体现,且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。

如:项目施工过程中,工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。

公司可适当分开以相互牵制、监督,并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力,也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划缺乏中、长期规划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招聘,缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划,没有制定人员的补充和接续计划,导致无法适合公司发展的人才梯队,关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员,同时,由于人才梯队规划作得不好,员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况,自身发展也不明确,缺乏竞争意识和紧迫感,工作积极性不高。

6、工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。

企业战略目标一旦确立,围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。

工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。

未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、...

选择一个你比较熟悉的企业或者事业单位,对它的人力资源管理状况...

人力资源技术人才比例分析人力资源研发人才比例分析管理人才比例分析(分总的、直接管理人员、间接管理人员的)人力资源质量人员比例分析学历比例分析岗位需求标准与达标项比例分析人力资源岗位标准工时与实际工时比例分析,含不达标项的具体分析人力资源薪酬与产值、净利润比例分析流动率分析(含数量、岗位、部门)实际招聘成本与计划招聘成本比例分析,招聘成本占管理成本比例分析

急求人力资源管理实践调查报告

鄙人参与美的日用家电集团生活电器事业部的组织变革工作,这项工作包括事业部组织架构及对应的人事调整、人员精简等任务。

当时通过对管理干部的能力与业绩的评价后,将一些业务关联性不大的干部进行了相互调动以求重新激发组织的活力。

我的直接上司因为担心不同岗位的干部对调会因对岗位具体业务不熟悉而影响到公司的业绩,所以就把自己的担忧说给了当时事业部的总经理黄健先生,孰料总经理听后不以为然道:没事,管理都是相通,管人、管事、管财物。

07年8月份的时候,黄健总晋升为美的日用家电集团的CEO,在日电集团本部变革会上黄健总对着集团各事业部老总及其它高管几十号人第一次提出了企业家的素质模型和对应的管理行为的要求。

这让做在台下旁听的我又是惊讶又是佩服——管理真是相通的,当很多老板还在怀疑一些人力资源管理方法和工具的信度与效度时,黄健先生却已经找把这些工具实践到自己的日常管理过程中去了!离开美的后,一直把黄健先生说的那句话放在心上,因为自己是从事人力资源管理岗位,所以一直试图想在人力资源管理与营销、生产等关键业务领域的管理之中找到他们的共通之处,并试图去寻找HR管理的最佳实践。

可是遗憾的是,自己一直没有亲身经历或者体验参与关键业务领域管理工作,所以自然也就永远无法达到黄CEO的那种水平。

后来在读完彼得·杜鲁克的《管理的实践》后以及陆续参与了几个人力资源项目后深刻的理解管理的几点要害,也发现了管理有其共通之性,就把这个权且当作探索最佳人力资源管理实践的一些想法吧。

1、管理就是通过他人达成组织目标的方式、方法及过程。

这个定义告诉我们评价一个管理者是否合格不是看他自己动手做的工作有多厉害,而是看他带的每个团队成员水平有多高。

评价一个管理者的业绩好坏不是看他自己亲手负责的工作结果是否达标,而是看他的团队业绩是否达标。

既然管理的过程是为了达成组织目标,那幺管理者就应该掌握设定组织目标的方法、根据组织目标去鉴定下属的职责任务与任职要求,进而挑选合适的“他人”、分解组织目标到团队成员、制定和控制达成目标所需的流程及规章制度,不断与下属进行评估总结反馈目标是否达成以及提供达成目标所需的资源、支持及所需的能力培养,及时认可和激励。

围绕着这个定义,彼得·杜鲁克提出了目标管理。

根据管理的定义,衍生出了我们人力资源管理所需的招聘管理、工作分析、任职资格、绩效管理、培训开发、薪酬福利管理。

2、管理的本质在于实践。

不在于知而在于行,这条原则在现今的人力资源管理实践中已经成为真理了。

在今天我们推行任职资格管理对岗位的KSA层面的要求里,我们对技能的定义是——对结构化知识的实际操作能力,就体现了行的要求;在我们推行素质模型的能力评价时,主张用行为等级锚定法去评估员工的能力也充分符合了这项真理;我们一直不断地推行绩效管理要求制定绩效计划、绩效过程实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈无不是向要告诉员工你要做什幺、你要怎幺做、你做得怎幺样、你要如何改善,其重点也是落在员工的工作行为上;我们推行任职资格管理,去反反复复的鉴定岗位的行为标准,就是为了解决岗位员工要做什幺、怎幺做,按照什幺做以及输出什幺,我们再根据行为标准去推导资格标准的时候也是为了鉴定岗位员工能不能做,已经做到什幺程度,怎样才能做到这种程度,其本质也是在于行。

3、基于管理的定义和本质来寻找与开展最佳的人力资源管理实践。

以前在读一些500强标杆管理的时候总是弄不明白为什幺像IBM、HP、DELL这样的公司对人力资源管理者的要求是那幺高。

比如在IBM做HR,一定要有业务部门的工作经验;又比如DELL总是将付遥(输赢一书的作者)等那种资深的营销管理人才提拔到培训部门担任要职。

其原因在于人力资源管理者是要通过直接的人力资源管理方法、工具及过程来帮助组织成员实现组织的目标,也就是要求人力资源管理者能够通过各种人力资源管理的方法工具解决组织成员达成目标所需的“行”的问题,只有明白了这个道理才能体会人力资源管理者在企业的使命和价值,能实现这些要求就肯定是人力资源的最佳管理实践了。

现如今,很多企业的老板及管理者都非常抵触各种各样的人力资源管理方法与工具,出现这种现象的关键在于我们没有用活那些方法与工具,没有真正让这些方法与工具行动起来。

即使明白了管理的一些道理后,从事人力资源管理实践也不是那幺简单的事情。

就像我自己在实际工作过程中由于缺乏对业务的了解,包括行业、竞争对手、环境的了解,也包括企业的业务运营的流程和生意模式,总是无法找到解决组织成员“行”的问题的最佳人力资源管理实践,甚至无法明确人力资源管理实践的目标与重点。

其实解决这个问题也不是很难,任何管理都是相通的,人力资源管理要讲究人力资源需求及现状分析,那幺营销管理也要讲究行业现状及发展趋势分析、竞争对手现状及发展趋势分析、企业自身的swot分析,所以我们完全可以通过这种学习程序去简单的了解企业所处的行业状况,最有效的方法...

怎样对企业员工的薪酬现状做分析

展开全部 关键词:中小企业;薪酬;对策一、目前我国中小企业薪酬体系存在的主要问题在中小企业经营管理中,大多经营管理者认为:企业规模小、人员少(还几乎是自己的亲戚)、产品单一,管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作,对于企业员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理,根本用不着花精力和成本去建立、完善薪酬管理体系。

大多数中小企业在薪酬管理方面,还存在许多不规范不科学之处,阻碍着企业的进一步发展,主要问题有:(一)薪酬设计与企业发展战略相脱节目前,很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引,但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,而不是关注什幺样的薪酬最有利于实现企业战略。

薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。

如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节,就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去,不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

员工就会产生就薪论薪,把薪酬本身当成一种目的。

那幺当其他企业拿出更高的薪酬时,员工流失就不可避免。

(二)薪酬管理制度混乱很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

因为制度制定的不严谨,薪酬制度往往朝令夕改。

让员工无所适从,认为老板在变着法子耍手段、克扣工资,对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

(三)薪酬制度缺乏激励性一是大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出,为了提高利润,不断压缩人力资本支出,很多中小企业工资普遍偏低,而且中小企业对员工的福利投入较少,很多中小企业的员工除了每月的工资外,很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇,更有甚者,一些中小企业为逃避责任,不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资,使员工的合法权益得不到法律的保护,员工安全感和稳定感较低。

二是薪酬计量的方法陈旧。

中小企业在薪酬管理上,一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。

普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,也就是说,薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用,不利于提高企业员工的积极性。

三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励,企业缺乏吸引力和凝聚力,企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大公司。

企业薪酬福利专员的年终总结怎幺写?

展开全部 第一部分:年度工作综述 员工关系管理岗位,一方面通过考勤管理、劳动合同管理、入职/离职管理、各类社会保障的有效管理,确保各项人事管理工作的合法性、规范性、高效性,另一方面通过建立员工沟通渠道,制定员工保障计划、员工关怀计划、员工奖励方案,进行员工满意度/敬业度调查,加强企业文化的贯彻和渗透, 提升员工的凝聚力和归属感,提升员工的敬业度。

2008年公司提出了“员工利益是企业的根本利益,员工利益是企业发展内在驱动力”的理念,对员工关系管理工作提出了更高的要求。

根据部门工作的安排,2008年的工作涉及范围较广,从薪酬福利到员工招聘等,做了很多的基础工作,同时,在员工劳动关系管理、员工沟通、员工关怀、员工满意度调查等方面有了取得了一定的阶段性进展,使员工关系管理工作进一步走向成熟,但同时,仍有很多工作没有开展或者不很完善,为此在2008年即将结束之际,重新审视完成的工作,总结经验和不足,以便于今后更好地开展工作。

第二部分:具体工作总结 本年度主要完成以下几个方面的工作: 一、劳动关系管理 (一)建立灵活多样的用工形式 本年度根据公司战略的发展情况,结合公司各地区业务发展情况,采取劳动合同制用工与劳务派遣人员、实习学生等灵活多样的用工形式,增强了管理的灵活性。

同时,劳务派遣、人事代理模式解决了员工当地医疗的问题。

各类人员情况如下: 不同用工形式人员数量情况 员工类别 人数(人) 比例 劳动合同制 212 88.3% 借用人员 3 1.25% 劳务派遣人员 15 6.25% 小时工 6 2.5% 实习学生 4 1.67% 总计 240 100% (二)实现劳动合同规范管理 随着公司的快速发展,不断有新员工入职,因此人力资源部在日常的员工关系管理上的工作量也有较大幅度的增加。

在人事档案管理、入职员工劳动合同签订等一系列工作上,正式用工劳动合同签订率100%,均较好地完成了任务。

二、工时假期管理 规范了工时管理。

依据公司的实际情况,对业务类人员和物流员采取不定时工时制和综合工时制,并按照规定进行审批备案。

同时,为保证物流作业人员的身体健康,制定了《物流作业人员工时管理规定》,规定物流作业人员连续作业时间不得超过12小时,保证安全作业。

按照国家职工年休假管理规定,重新修订了假期管理规定,同时制定并发布了《员工年休假管理规定》,规范了年休假的管理,保障了员工的休假的权益。

三、社会保险、公积金福利 (一)社会保险及公积金的缴纳 自员工入职后公司为员工建立养老、医疗、失业、生育、工伤保险,老有所养、病有所医,在生育、工伤等特殊时期有所保障,免除了后顾之忧。

2008年全年缴纳保险公积金总计258万元,其中养老保险108万元、医疗保险48万元,失业保险11万元、工伤保险3.5万元、生育保险2.8万元、采暖费5.6万元,公积金79万元。

2008年各月社会保险与公积金缴纳情况表 月份 人数 养老 医疗 失业 工伤 生育 采暖 公积金 单位总计 1 124 62,724 28,353 6,603 1,981 1,651 3,187 33,082 137,579 2 137 65,299 29,360 6,874 2,062 1,718 3,429 32,925 141,667 3 139 68,624 30,879 7,224 2,167 1,806 3,550 35,129 149,378 4 158 71,797 32,459 7,558 2,267 1,889 3,590 53,503 173,063 5 152 70,322 31,905 7,402 2,221 1,851 3,469 55,438 172,609 6 165 77,347 34,984 8,142 2,443 2,035 3,913 61,015 189,879 7 170 98,471 43,528 10,365 3,110 2,591 4,659 77,365 240,089 8 215 116,253 51,560 12,237 3,671 3,059 6,615 84,813 278,209 9 199 108,721 48,152 11,444 3,433 2,861 5,835 85,034 265,481 10 197 109,026 48,409 11,476 3,443 2,869 5,788 85,063 266,076 11 203 113,911 50,594 11,991 3,597 2,998 6,024 89,103 278,217 12 200 113,034 50,211 11,898 3,570 2,975 5,883 99,239 286,810 总计 172 1,075,529 480,395 113,214 33,964 28,303 55,942 791,708 2,579,056 2008年各月费用情况 (二)各种保险事件处理 1、生育保险方面 我公司生育年龄员工较多,及时办理公司2008年度计划生育责任状,并为8名员工顺利办理准生证明提供帮助。

本年度为生育员工办理生育津贴及生育费用的报销3人,及时领取生育津贴。

2、工伤保险事故处理 上半年完成了2007年12月份的王恩刚工伤事故的后续工作,进行鉴定及工伤待遇申领,共领取医疗费及一次性补助金2.8万元。

下半年处理了公司有史以来的重大工伤事故,从工伤快报、工伤认定、工伤待遇申领等系列工作,并在处理过程中协调各环节,保证此项工作的顺利完成。

3、养老保险、医疗保险账户处理 本年办理个人账户销户、并户、账户转移等10余人次,及时为员工处理个人账户方面的问题。

四、劳动年检 按照劳动部门的要求,每年进行劳动年检和保险稽查,对于公司劳动工资、劳动合同、劳动保险、相关管理制度、工时管理等在合法性方面进行综合检查。

此项工作分别在3月份、5月份进行,圆满地完成了任务。

五、员工关怀 1、雇主责任险 为保障公司员工的人身安全,最大限度保障员工利益,公司为员工购买了雇主责任...

如何做人力资源成本分析报告?

在选择薪酬调研公司时应当关注公司薪酬调研的专业性、您所关注的调研地域和行业范围是否细分、数据的真实性、咨询公司的信誉、性价比是否合适等方面来考虑。

薪酬调研看似简单,但技术性很强,因此,建议在选择薪酬调研公司时,找咨询背景相对深厚的公司,可得到以上方面的保证。

本土如新华信正略钧策、太和,外资如美世、翰威特等。

新华信正略钧策有15年的管理咨询背景,其调研与其他家相比有以下特色: 1、将行业细分到底: 在行业、区域薪酬调研的前提下推出若干细分领域的分析报告,并向参加调研的客户提供所属领域的细分领域报告; 2、良好的性价比: ?价格比较优惠,低于国际与国内调研公司; 3、调研项目全面:全国独一家提供人工成本比较数据;信息全面,如人力资源政策、岗位薪酬数据、福利报告、毕业生起薪点等。

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